Debata: Strategia zarządzania marketingiem w jednostkach samorządu terytorialnego

(2014-05-07)

28 stycznia w siedzibie Wolters Kluwer odbyła się debata transmitowania w internecie. Do udziału w niej zaproszono ekspertów w dziedzinie marketingu terytorialnego. Spotkanie towarzyszy drugiej edycji Konkursu Markowy Samorząd.

 

 

Gości powitała Agnieszka Kurzyńska, Dyrektor Segmentu Administracja Publiczna Wolters Kluwer, która w imieniu organizatora, wydawnictwa Wolters Kluwer, wydawcy Systemu LEX, miesięczników samorządowych, a także nowej inicjatywy w postaci Konkursu Markowy Samodrząd, przedstawiła założenia Konkursu – promocję dobrych praktyk w dziedzinie marketingu terytorialnego i budowania marki miejsca oraz roli, jaką w tej dziedzinie mają do spełnienia jednostki samorządu terytorialnego. Wspomniała również, że budowa marki zaczyna się znacznie wcześniej niż powszechnie się uważa, czyli już na etapie planowania rozwoju regionu i realizuje się m.in. dzięki wypracowaniu mechanizmu komunikacji między samorządami, mieszkańcami i inwestorami. Planowanie strategiczne jest elementem niezbędnym zarówno wytyczania ścieżki rozwoju, budowania przewagi konkurencyjnej danej jednostki terytorialnej, jak i budowania jej marki – w przeciwieństwie do działań okazjonalnych, krótkotrwałych, związanych z konkretnymi wydarzeniami czy wyborami do władz samorządu. Dlatego właśnie – jak podkreśliła Agnieszka Kurzyńska – strategiczne podejście do marketingu stało się przedmiotem debaty. Ma ona pomóc ustalić czy jest ono warunkiem planowego rozwoju jednostki i czy rozwój ten jest możliwy bez wykorzystania instrumentów marketingowych.

Po wprowadzeniu Agnieszka Kurzyńska przedstawiła uczestników debaty: jej moderatora – Annę Augustyn, Macieja Klasia, Adama Mikołajczyka i Jarosława Górskiego (poniżej sylwetki uczestników debaty).

 

Marketing terytorialny – moda czy konieczność?

Anna Augustyn zadała pierwsze pytanie pod dyskusję: Czy orientacja marketingowa dzisiaj, we współczesnych realiach samorządowych w Posce, to jest moda, czy konieczność?

– Jedno i drugie – odpowiedział Jarosław Górski. – Oczywiście to jest moda, bo najczęściej rzeczy nowe, u nas jeszcze niezbyt dobrze znane, a jednocześnie już dobrze zakorzenione na Zachodzie, profesjonalnie tam wprowadzone przychodzą do nas w postaci mody. Ale dlaczego nie? – Tego bym się nie bał – dodał. Jak podkreślił,  z tej mody wynika pewien dalszy ciąg, który sprowadza się do tego, że jak się chce coś osiągnąć, chce się postępować profesjonalnie w działaniu związanym z rozwojem miejsca, to trzeba prowadzić właściwe działaniu marketingowe. Porównał ten okres rozwoju marketingi miejsc z budowaniem marketingu korporacyjnego w latach 70., kiedy też działania marketingowe nazywano modą, a później przyniosły niebywałe efekty. – Nawet w XVII, XVIII w. znano narzędzia marketingowe i stasowano je – powiedział. – Nieznano natomiast marketingu, bo to działanie systemowe, stosowane współcześnie. Podobnie jest w sferze działń samorządowych – gdzieś stosuje się narzędzia i mówi: strategie marketingowe to moda, a gdzieś indziej buduje się marketing planowo i długofalowo. Za kilka lat będzie to już tylko konieczność i nikt nie nazwie tego modą.

 

Adam Mikołajczyk uważał jednak, że to już dalszy etap. – To już nie jest moda, tak było 10 lat temu, ale przez ten czas wiele się zmieniło. Ten największy progres w świadomym sterowaniu marketingiem, przeorientowanie na marketing zdarzyły się już w największych polskich miastach, urzędach marszałkowskich, bo tam jest najwięcej zasobów, żeby to zrobić dobrze – tłumaczył. – Są środki finansowe, są zasoby kadrowe, jest też wola polityczna, która często jest kluczowa dla realizacji wdrożenia strategii marketingowych w sferze samorządowej. Ewidentnie dla większości samorządow to konieczność i są one tego świadome. Wiedzą, że aby rozwijać się dynamicznie, być odpornymi na wahania koniunktury i uniezależnić się od pewnych stałych źródeł finansowania (często centralnych), jest konieczne przeorientowanie się na marketig. W chwili obecnej nawet średnie miasta, samorządy wojewódzkie myślą strategicznie, myślą przez pryzmat swoich odbiorców i to już są symptomy wskazujące na początek orientacji marketingowej, czyli konieczności dla rozwoju – podsumował Mikołajczyk.

 

Anna Augustyn podkreśliła, że ciągle jeszcze dotyczy to największych miast i regionów, ale można zauważyć tendencję, że w te działania marketingowe zaczynają wchodzić również  jednostki lokalne – małe powiaty, gminy. Ciągle jeszcze nie wszystkie jednostki uaktywniają się w tej dziedzinie. Z czego to wynika? Czy to bariera polityczna, bariera świadomości czy tylko finansowa?

 

Maciej Klaś przyznał, że po trochu każda z tych przyczyn może być prawdziwa zależnie od miejsca. – Bo są takie jednostki, które nie muszą nawet kiwnąć palcem, żeby były znane i lubiane, i które w marketingu mogą tylko dystrybuować swój produkt i windować cenę, czasem ze szkodą dla siebie – dorzucił. Podkreślił, że zasady rynkowe wewszły już mocno w świadomość samorządów i administracji publicznej, bo – jak przewrotnie zauważył – wychodzi na to, że jeżeli się czegoś dobrze nie zaplanuje, to okazuje się, że po pewnym czasie jesteśmy już daleko w tyle – co zauważają też wyborcy. A oni decydują, kto będzie dalej te działania prowadził.

 

Odnosząc się do drugiego pytania moderatora: Czy prawdziwym jest stwierdzenie, że działalnośc marketingowa może być determinantą przewagi konkurencyjnej JST?, Jarosław Górski zauważył, że nie do końca wiemy, co się dzieje w małych samorządach, które stosują działania marketingowe, ale na mniejszą skalę niż duże miasta. Działania dużych ośrodków są widoczne, kiedy wchodzimy do internetu, kiedy docierają do nas jakieś działania promocyjne czy dystrybucyjne. Natomiast małe ośrodki konkurują ze sobą na małą skalę. Stawiają sobie cele na skalę wojewódzką. – W małych jednostkach roczny budżet na marketing wynosi 8 – 12 tys. zł. To jest sytuacja typowa, a przecież marketing to nie tylko działania promocyjne – podkreśłił Górski. – To cały system działań, który daje możliwość, wykorzystania rozproszonych środków w taki sposób, by realizować cele marketingowe – dodał.

Ponadto zauważył, że małe jednostki, małe gminy, bombardowane kampaniami wielkich ośrodków mogą „popaść w kompleksy”. Po co się zajmować tym marketingiem, skoro mamy takich konkurentów jak Warszawa, Kraków czy Poznań, jak województwo mazowieckie czy świętokrzyskie? Czy to ma sens? – Otóż to ma sens, właśnie wtedy, kiedy stosuje się nie orientację promocyjną, ale marketingową – opowiedział na rzucone przez siebie pytania. – Kiedy odpowie się sobie na pytanie: z kim i o co chcemy konkurować. Obok są inne gminy, które mają inne atrakcje np. turystyczne i z nimi możemy konkurować o turystów, konkurować albo wchodzić w działania partnerskie, stając się większym podmiotem. Zatem niekoniecznie jest tak, że małe jednostki nic nie robią w płaszczyźnie marketingowej – one działają po prostu inaczej i na inną skalę. Z tego, że jest się małym nie wynika wcale, że ma się małą siłę oddziaływania. Często bywa odwrotnie, bo jest większa presja na efektywność – tłumaczył dalej. – Łatwo wydać 20 mln zł ze środków unijnych na kampanię promocyjną, ale jak się ma kilkanaście tysięcy złotych to trzeba sięgnąć po niestandardowe środki przekazu lub marketing niszowy.

 

Marketing to nie tylko promocja

– Marketing to produkt, cena, dystrybucja i promocja – wymienił w skrócie Maciej Klaś. – Warto, a ma to duże znaczenie przy lokowaniu środków, zadać sobie pytanie: co mamy, chcemy uzyskać i do kogo adresujemy nasz przekaz. Niekoniecznie trzeba wydawać pieniądze na samą promocję, bo – choć to ważne, żeby ktoś o nas usłuszał, ale niekoniecznie na pierwszym miejscu – wyjaśnił. Przywołał przykład Bałtowa z jego parkiem rozrywki i Białki Tatrzańskej. – Miałem 10 lat, jeździłem na narty do Białki Tatrzańskiej, bo jestem z Krakowa i wiedziałem, że jest fajna. Wtedy mało kto jeździł do Białki. Pierwszym działaniem Białki było wybudowanie dużego wyciągu i przygotowanie długiej profesjonalnej trasy zjazdowej. Do tego dwie knajpy w pobliżu. W tym czasie nikt nie miał takiej nowoczesnej trasy zjazdowej, wyciągu z kanapami i zaplecza gastronomicznego. To się momentalnie rozniosło po kraju, że poza Zakopanem jest takie fajne miejsce, gdzie można pojeździć na nartach. Promocja poszła w drugiej kolejności, ale było już coś, co można było pokazać i nie trzeba było na nią tak dużych pieniędzy.

 

Tę część debaty Anna Augustyn podsumowała wnioskiem: Bariera finansowa nie uniemożliwia podejmowania realizacji działań marketingowych. Często jest to związane z dobrym pomysłem, ze zidentyfikowaniem swoich unikatowych produktów, unikatowej oferty i zakomunikowanie jej.

 

Adam Mikołajczyk zauważył, że paradoksalnie czasem mniejsi gracze mają łatwiej niż wielkie jednostki ze względu na to, że są bardziej elastyczni, a elastyczność i szybkość reagowania w marketingu jest bardzo ważna. – W małych jednostkach, jeden pasjonat łatwiej zealizuje pomysł, niż w tych wielkich, mniej mobilnych. Są liczne przykłady, jak wspomniany Bałtów czy Białka Tatrzańska, że małe samorządy mogą precyzyjnie wskazać swojego „konia pociągowego”, wykorzystać zalety i uszyć ofertę na miarę – tłumaczył Mikołajczyk. – Są też specjalne fundusze na promocje, dedykowane małym samorządom. To ważne, żeby taki komunikat poszedł w świat, że małe jednostki nie są bez szans na zastosowanie marketingu z dobrym skutkiem i bez kompleksów.

Jarosław Górski wrócił jeszcze do sprawy funduszy na marketing. – To nie tylko pieniądze zadefiniowane w budżetcie na cele promocyjne. Także wydatki na infrasatrukturę, na spójność społeczną, na szereg innych działań, które tworzą pozycjonowanie miejsca, czyli to miasto się rozwija w określonym kierunku wytyczonym wizją, a mieszkańcy wspóldzielą i wizję, i działania, i rozwój, to się okazuje, że wszystkie te wydatki odgrywają pewną funkcję marketingową.

 

Współzależność między strategią rozwoju a stategią marketingową

Anna Augustyn była zdania, że cele marketingowe JST powinny wpierać cele rozwojowe. Nie można powiedzieć, że marketing ma swoje samoistne cele, bo ma on wspierać rozwój miasta, gminy, województwa, podnoszenie jakości życia mieszkańców i podnoszenie przewagi konkurencyjnej.

– W związku z tym strategia marketingowa, którą tworzą samorządy, wszystkie dokumenty powinny się opierać na strategii rozwoju i mieć względem niej charakter podrzędny – stwierdziła. To stwierdzenie wywołało jednak wątpliwości pozostałych uczestników debaty.

Adam Mikołajczyk powiedział, że patrząc na materiały tworzone na Zachodzie (gdzie marketing terytorialny jest już w wieku dojrzałym), ma się wrażenie, że strategia rozwoju i strategia marketingowa to jest to samo. I wydaje się, że w niedalekiej przyszłości w Polsce też dojdzie do takiej sytuacji, że strategia rozwoju będzie pisana w orientacji marketingowej. – Po prostu to będzie jeden duży dokument, który być może samą tylko część promocyjną będzie miał gdzieś na zewnątrz – podkreślił Adam Mikołajczyk.

– To obraz modelowy – zgłosił wątpliwości Jarosław Górski. – Dla mnie strategia marketingowa to startegia konkurencji. Ale w świetle wszystkich zadań, które ma do wykonania samorząd, jak szkolnictwo, organizacja opieki społecznej, zdrowotnej, walka z bezrobociem itd., czyli dziedzin, które nie są strefą konkurencji, takiego jednego dokumentu w stu procentach pokrywającego się, raczej nie można opracować. Można uznać, że około 90% tego, co robią samorządy to marketing, czyli urynkowienie.

Adam Mikołajczyk pociągnął myśl, ale w innym kierunku. – Prawie wszystko można osadzić w kontekście konkurencyjnym. Wyobraźmy sobie miejscowość na południu Polski, która będzie się pozycjonować jako miejsce idealne dla osób staszych, chcących spędzić swój czas po zakończeniu kariery zawodowej w miłym otoczeniu, pod dobrą opieką zdrowotną – te zadania, które wykonuje każda gmina wobec osób starszych mogą po pewnym przemodelowaniu stać się swego rodzaju przewagą konkurencyjną – zastanawiał się. – Osoby, które zajmują się promocją, muszą działać w ścisłym porozumieniau z innymi departamentami – tzw. produktowymi, które dbają o inwestycję, opiekę, zieleń miejską itd.

Wracając do relacji między strategią rozwoju a strategią marketingową Maciej Klaś powiedział. – Te dokumenty powinny być zrównane na pewnym poziomie. Słyszałem też opinie, że strategia rozwoju i strategia marketingowa nie powinny się różnić. Dobra strategia to też sztuka odrzucania, bo nie można zrobić wszystkiego, a to co jest do zrealizowania też musi mieć jakąś hierarchię. I jeśli zatam JST wybiera pewną drogę rozwoju – tę, a nie inną – to pewne elementy strategii definiuje automatycznie – tłumaczył. Podał przykład Las Vegas, w którym wybrano jeden produkt – hazard i nie mówi się o innych rzeczach, jak kultura, sztuka itp. w ofercie. Turystyka w odniesieniu do Las Vegas też jest związana z hazardem. 

– W kwestii niekonkurencyjnych obszarów, o których wspominał Jarosław Górski, trzeba się zastanowić, czy to są obszary strategiczne, czy nie? I chociaż można sie promować walką z ubóstwem na danym terenie, to jednak mam wątpliwość, czy to temat, który wyróżnia jednostkę i czy ta promocja przyciągnie inwestorów.

Dlatego zastanawiam się, czy jest sens ustawiania strategii rozwoju i strategii marketingowej w jakiejkolwiek hierarchii podległości. Najważniejsza jest spójność tych dokumentów – podsumował Klaś.

Anna Augustyn zauważyła, że są sytuacje, kiedy samorząd przygotowuje strategię marketingową, a następnie przystępuje do rewizji strategii rozwoju. To nie tak powinno być. Bo to kierunek rozwoju determinuje budowanie brandu.

– Takie są niestety nasze realia – odpowiedział Klaś. – Czytałem wiele dokumentów, które nazywały się strategią rozwoju i było w nich wszystko z wyjątkiem konkretnego wskazania kierunku rozwoju. Wskazywano kilka dróg i ciężko było wycisnąć informację, która z nich jest tą strategiczną, w którym kierunku miasto podąża. Potem decydenci siadają nad strategią marketingową, dowiadują się, że będą promowani przez jakąś rzecz... I sytuacja zaczyna sie odwracać, bo trzeba plany troszeczkę naginać. Ja nie mówię, że tak jest wszędzie, ale spotykałem się z miejscami, gdzie było odwrotnie – stratega marketingowa inspirowała strategię rozwoju. Takie są realia.

– Ten przykład zachodni może być celem przyszłościowym – przyznała Anna Augustyn. – Pewnie w tę stronę powinno się zmierzać i w polskich samorządach, żeby nie tworzyć dwóch oddzielnych dokumentów, lecz jeden spójny i ewentualnie później plany operacyjne dla poszczególnych działań. Ważna jest spójność i marketingowe wsparcie celów rozwojowych.

Jednak – jak zauważył Adam Mikołajczyk – problem w tym, że dokumenty przygotowywane w naszych gminach mają spolaryzowane cele i trudno w nich znaleźć elementy konkurencyjne. Wszystkie piszą, że chcą być dobrą gminą, wartą zamieszkania... Ale sąsiednia i następna gmina ma tę samą wizję. A nawet ma więcej przedszkoli, więcej parków, niższe podatki lokalne i trudno będzie udowodnić swoją konkurencyjność. Dlatego osadzenie strategii rozwoju w ramach konkurencyjności pozwoli im zidentyfikować swoją przewagę. Nie musi to być nawet fizycznie jeden dokument, ale musi być osadzony w kontekście konkurencyjnym.

– Nie mówmy o dokumentach, tylko o tym, co się rzeczywiście robi – wtrącił Jarosła Górski. – Nie bałbym się weryfikacji pewnych założeń strategii rozwoju po powstaniu strategii marketingowej. Po zapoznaniu się z nią osoby zajmujące się projektowaniem rozwoju stwierdzają: „No dobrze, już wiemy z kim mamy konkurować” i część rzeczy jest już załatwiona. Przecież strategie marketingowe też opierają się na badaniach, też wnoszą nową wiedzę. Przygotowujący strategię marketingową też przyglądają się zasobom, możliwościom i przewagom jednostki. Wnoszą swoją wiedzę. Na jej podstawie można zarządzać projektem elastycznie. Reagować. Dodawać cegiełki na tym samym fundamencie, mając w polu widzenia główne założenia rozwojowe – agrumentował.

Adam Mikołajczyk zwrócił uwage, że w nauce przygotowania strategii marketingowej pomogła nam Unia Europejska. Chcąc aplikować o fundusze nauczyliśmy sie myśleć strategicznie, wpisywać swoje zamierzenia w ogólny plan. Nauczyliśmy się oceniać efektywność postępowania.

 

Od czego zacząć i jak postępować przy budowaniu strategii marketingowej?

Na wstępie, zdaniem ekspertów, należałoby zadać sobie kilka pomocniczych pytań. Na przykład, czy robić to własnymi siłami, czy z jakimś doradcą? Czy w modelu partnerskim, czy w partycypacyjnym? Są różne doświadczenia i trudno przedstawić jedną idealną receptę.

– Z mojego punktu widzenia jednak praca patycypacyjna, czyli część pracy wykonują specjaliśći na miejscu, z urzędu, bo to urząd ma nadawać kierunek, a część eksperci zewnętrzni – firma, niezależny ekspert czy grupa ekspertów – mówił Adam Mikołajczyk. – Wychodzę z założenia, że im więcej osób o tym myśli, tym lepszy będzie efekt. Dlatego też dopraszamy specjalistów z różnych dziedzin (marketing jest bardzo interdyscyplinarny). Natomiast musi być jeden dyrygent tego zespołu, dlatego urząd nie może się zrzec tego obowiązku. Spotykałem sytuacje, że ogłasza się przetarg, wygrywa jakaś firma i po paru miesiącach przynosi burmistrzowi grubą książkę. Z tymi dokumentami już nic nie da się zrobić, to są tzw. półkowniki. Teraz już się tak nie pracuje.

Anna Augustyn poparła tę opinię. – Takie dokumenty przygotowują osoby zewnętrzne, które nie zawsze do końca angażują się w poznanie specyfiki miejsca, nie znają wszystkich realiów i uwarunkowań, nie potrafią dobrze zdefiniować tej unikatowej oferty terytorialnej...

 

Najlepszy jest model pracy połączony: samorządowcy, eksperci, zaproszeni do współpracy specjaliści z określonych dziedzin?

Pod warunkiem, że odpowiedzialność i partycypacja urzędników jest rzeczywista.

– Oczywiście przy budowaniu strategii konieczna jest konsultacja z mieszkańcami, by mogli uczestniczyć i utożsamiać się z powstającą marką – podkreśliła Augustyn. –Zwłaszcza, że są jej największymi ambasadorami, muszą się identyfikować z marką, hasłami, promocją, znakami graficznymi. W modelu partycypacyjnym udział społeczności lokalnej powinien być zagwarantowany.

Największe wyzwanie to włączanie konsultacji do procesu tworzenia marki. – Nie można tego robić bez społecznej zgody i akceptacji, to nie produkcja pralki czy jogurtu. Z drugiej strony nie może być tak, że na otwartym zebraniu jeden mieszkaniec burzy wszystko, co zostało zbudowane po przeczytaniu tysiąca stron dokumentów, przeprowadzeniu badać i analiz, uzyskaniu z wiedzy ekspertów – powiedział Adam Mikołajczyk. – Trzon musi być wypracowany i trzeba przygotować indywidualny model techniczny „wydobywania” z mieszkańców tego, co najwartościowsze dla projektu nadawania marki.

Zdaniem Jarosława Górskiego to sprawa wiarygodności działania marketingowego.

– Dlatego nie można stracić z oczu granicy między strategią marketingową a startegią promocji. Nie można doprowadzić do tego, że chcemy promować coś, co nie istnieje. Nie ma wiedzy o produkcie i więzi z nim. I to trzeba ustalic jeszcze zanim do pracy przystąpią eksperci. Praca domowa dla samorządów – przeprowadzenie kilku bardzo trudnych spotkań, żeby zobaczyć, kto sam siebie definiuje jako uczestnika działań marketingowych samorządu. To może być np. pani, która jest księgową w instytucji kultury, burmistrz, inny urzędnik. Bardzo ważne jest, żeby sprawdzić, gdzie są środowiska interesariuszy, nawiązać koalicję na rzecz marketingu.  Dobry początek to lista osób, które się dotyczczas zajmowały marketingiem, które zajmą się teraz, a dopiero później analizy i dokumenty do czytania. Bardzo ważne jest, żeby osoby z urzędu, które będą przy tym pracowały wiedziały, że będą to robić i rozumiały na czym to polega. Jak się odrobi taką pracę domową, to staje się jasne, jacy konsultanci zewnętrzni będą potrzebni.

 

Pierwszym etapem jest analiza stanu zastanego

Anna Augustyn: Co powinno być podstawą tej diagnozy?

– Zazwyczaj to się dzieje w dwóch obszarach – tłumaczył Adam Mikołajczyk. – Pierwszy to przegląd materiałów wtórnych, czyli wszystkich startegii, jakie już powstały, badań i analiz, „kopiąc” bardzo szeroko. Czyli powiedziłabym, że pierwszy obszar jest bardziej „archeologiczny” niż kreacyjny. Drugi – to badania i analizy własne, czyli to, czego nie uda się znaleźć w tych dokumentach. Wtedy trzeba dobadać, dopytać. Ale najważniejsze i pierwsze jest to, co powiedział Jarek, czyli sprawdzenie kto będzie w tym uczestniczył od strony urzędu ale też inni, np. właściciele hoteli w miejscowości turystycznej (podmioty kluczowe), i czy wszyscy rozumieją co to jest ten marketing, wyjaśnić sobie czemu to ma służyć, czy wszyscy mają jednakową definicję miejsca, w którym żyjemy, i czy wszyscy jednakowo rozumiemy wizję.

Jak zauważył Jarosław Górski, większość niewdrożonych strategii polega na tym, że firmy lub instytucje, które mają być w kręgu działających, nie przewidzały tego działania w swoich planach, po czym dostaną gotowy dokument, nie identyfikują się z nim. – Chodzi o to, że marketing terytorialny dotyczy wielu podmiotów i muszą one być tym zainteresowane, muszą mieć to w swojej strategii – powiedział Górski.

Pierwszy etap jest najbardziej kosztowny, bo wiąże sie z prowadzeniem badań i analizami.

– Ten etap nie bez powodu nazwany jest archeologicznym – tłumaczył Adam Mikołajczyk, ponieważ nie chodzi o to, żeby do dokumentu strategii przepisać to, co jest już w innych materiałach, tylko rzeczywiście „dokopać się” do czegoś, co stanie się driverem marketingu. Tak np. w Sieradzu „dokopano się” do postaci Antoine’a Cieplikowskiego, fryzjera gwiazd, który pochodził z Sieradza, wyjechał do Paryża, zdobył sławę, miał pod swoim nazwiskiem kilkadziesiąt zakładów fryzjerskich na całym świecie. – Ta postać stała się podwaliną strategii marketingowej miasta Sieradza, zbudowano kalendarium wydarzeń na tym tle itd, itd. Czyli nie bez powodu podkreślamy, że trzeba wgryźć się w historię, w legendy, odszukać słynne postaci, jakieś zaułki, które były z czegoś znane... Pamiętając jednocześnie, że budowanie strategii to coś więcej niż tylko obiekt na sztandarach – zreasumował Mikołajczyk.

 

Po analizie następuje diagnoza

– Czyli odniesienie sie wprost do sytuacji – wyjaśnił Jarosław Górski. – Ten etap wymaga już podjęcia decyzji o dłuższej perspektywie. To jest etap wyznaczania celów i podejmowania decyzji o skali czasowej, finansowej i obszarach zmian. Podaje się tu przykład Szczecina – Floating Garden, gdzie mamy właśnie taką tożsamość strategii rozwoju ze strategią marketingową, co w tamtym przypadku sprowadza się do wytyczenia wizji w perspektywie 50 lat. Etap wyznaczania celów to etap najbardziej intensywnych konsultacji społecznych. Później trzeba zaufać ekspertom w kwestii narzędzi realizacji tych celów i metody pracy, a konsultacje społeczne są wyciszane – tłumaczył Górski.

Przystępując do realizacji strategii trzeba założyć czynniki zmian, które z dużym prawdopodobieństwem się wydarzą. Może się okazać, że ewaluacja śródokresowa co pięć lat będzie niewystarczająca, bo już po trzech latach będziemy pracować w zupełnie innych warunkach.

– Pewne rzeczy mogą się odwrócić o 180 stopni – mówił Górski. – To praca najtrudniejsza i wymagająca największego zaangażówania ekspertów zewnętrznych. Dobór metod, zdefiniowanie adresatów, pozycjonowanie, techniki, środki finansowe – cała ta mieszanka marketingowa – duży obszar wiedzy specjalistycznej, nie o wszystkim jesteśmy w stanie opowiedzieć. W każdym razie ten etap sprowadza się do trzech terminów: segmentacja, wybór grupy docelowej i pozycjonowanie. Czyli wszystko co robimy musi mieć konkretnego adresata, musi się wiązać z powstaniem jednego konkretnego, mierzalnego, namacalnego wręcz efektu, który może promieniować na wiele innych produktów i efektów działania, ale ten jeden najważniejszy musi bardzo dobrze nazwany i bardzo silnie kontrolowany. I wreszcie – wszystkie te składowe muszą służyć wygenerowaniu jednego pozytywnego wizerunku miejsca.

 

Perspektywa czasowa

– Żeby uporządkować – wtrącił Maciej Klaś – zazwyczaj przyjmuje się cztery podstawowe etapy: etap badań (włącznie z „archeologią”), etap analiz, czyli co z tych badań wynika, jakie mamy wnioski – czy mamy pełny przegląd – i postawienie diagnozy. Trzeci etap można nazwać planowaniem strategicznym – cele, targetowanie, pozycjonowanie. Czwarty etap to wdrożenie – jak to wszystko, co zaplanowaliśmy, wprowadzić w życie. Na granicy dwóch etapów – planowania i wdrożenia jest moment na określenie harmonogramów i perspekytyw czasowych. Ze względu na bardzo szybko zmieniające się warunki – ceny, narzędzia, stuktury itd – lepiej kierunki wyznaczać dalekosiężne, ale samo wdrażanie określać w możliwie krótkich odcinkach czasowych – rocznym, dwuletnim.

Nad tym zagadnienie zatrzymała się Augustyn. – Jednak jakąś perspektywę trzeba w tych dokumentach przyjąć. W przypadku strategii rozwojowych na ogół daje się perspektywę dziesięcioletnią, którą w okresach 3- lub 5-letnich się aktualizuje. Strategie marketingowe mają na ogół perspektywę pięcioletnią, również z założeniam aktualizacji i ewaluacji.

Eksperci zgodzili się, że z uwagi na perspektywę finansową związaną z funduszami unijnymi taką magiczną datą docelową jest 2020 rok.

– Strategia nie jest dokumentem jednorazowego użytku – zauważył Adam Mikołajczyk. – To proces. Wiadomo, że zmienia się wszystko – od kosztów po postawy konsumenckie i potrzeby. Istotne jest wypracowanie mechanizmów zarządzania marketingiem, które będą działały przez lata. Te mechanizmy zarządcze będą pozwalały zarządzać marką, produktem, personelem itd. w długim czasie bez względu na zmiany otoczenia. Istotna jest ewaluacja i kontrola, bieżące monitorowanie. To pomaga kontrolować realizację celów długookresowych.

– Długi horyzont czasowy to pułapka, w którą często wpadają samorządy – przestrzegał Górski. – Realizują skrupulatnie punkt po punkcie, ale nie dostrzegają, że warunki realizacji się zmieniły. I nie osiągają założonego celu, bo w tych zmienionych warunkach nie mogą. Cenne jest przyjęcie wskaźników, które pomogą oceniać realizację celów cząstkowych całej strategii. Wtedy nie przegapi się czerwonego światła, które zaalarmuje, że może metody nie są już adekwatne do celu, a może cel nie jest juą aktualny lub nie zostały spełnione jakieś inne kryteria.

Maciej Klaś przywołał przykład Austin w Teksasie. – Oni planowali bez używania słowa strategia czy cel strategiczny. Jeden z działających tam speców powiedział mi: „Mamy takie motto – Kipp Austin queer!”. Co w tłumaczeniu znaczy Zachowaj Austin miastem dziwnym”. Miasto zupełnie zwykłe, niezbyt ciekawe. Ale postawili na festiwale kulturalne, na które zapraszali znanych dziwaków”, jak Tarantino czy Rodriguez. I oni wypromowali festiwal oraz miasto. Zrobiło się jakby samo, chociaż pewnie dokumenty zawierające założenia strategiczne pewnie tam są. Po pewnym czasie wybudowano tam tor Formuły 1, – na pustyni, w miejscu raczej bez tradycji sportów motorowych. Te wyścigi promują miasto w skali międzynarodowej. I to jak promują… A kto na świecie słyszał wcześniej o Austin?

Adam Mikołajczyk te metodę porównał z marketingiem Wrocławia. – Ilekroć rozmawiam z prezydentem Rafałem Dutkiewiczem, co kilka lat, za każdym razem dostaję odpowiedź: Panie Adamie proszę mi dac spokój, my nie mamy żadnej strategii marketingowej, a przynajmniej żadnej spisanej”. Wydaje się, że Wrocław jako jedno z niewielu miast może sobie pozwolić na taką ekstrawagancję, z tego względu, że tam zarówno prezydent, jak i cały departament wspierający marketing tego miasta, współpracują ze sobą dobrych kilkanaście lat i być może już na tym etapie współpracy mają tak jasną wizję zdefiniowaną w ich głowach, że faktycznie nie trzeba przelewać jej na papier, nazywać celami strategicznymi czy operacyjnymi.

 

Wnioski z tej części dyskusji sprecyzowała Anna Augustyn: Specyfika strategii marketingowej – powinien być jeden element, podwalina, która wyróżnia miejsce. Na tej podwalinie buduje się markę miejsca. Zasada matketingu terytorialnego: Wyróżnij się albo zgiń, jest tutaj zasadą kluczową. Jeśli nie ma nic, to trzeba coś wymyśłlć – jak w Austin. Stworzyć ikonę miejsca, esencję marki.

 

Jak zauważył Jarosław Górski, błędem marketingu jest kopiowanie. – Wrocław wytworzył własną kategorię. Warmia i Mazury wykorzystały szansę w postaci konkursu Natura 2000. Są naturą, komunikują naturę w różnych dziedzinach. Kategoria jest dobra jeśli jest spójna, jasna i wiadomo co oznacza. A jednocześnie można ja przetłumaczyć na jakieś korzyści dla największej liczby grup docelowych. Co wynika z natury? Dla mieszkańca – czyste środowisko, dla inwestora – wybór terenów inwestycyjnych, dla turysty – krajobrazy i przyroda itd. Nawiązując do budżetów i archeologii” – czasem spostrzeżenie czegoś jest więcej warte niż badania i analizy.

– Teraz jest taka tendencja, żeby produktem promowanym w marketingu miejsc nie była rzecz lecz emocje związane z miejscem – zauważył Adam Mikołajczyk. – Odchodzi się od nadawania przewagi konkurencyjnej od tzw. twardych elementów na rzecz miękkich, bo te trudniej podrobić, zniwelować, podważyć ich wyjątkowość. Stawianie na miękki trzon marki jest bardzo trudno.

Maciej Klaś przywołał kampanię województwa dolnośląskiego – podkreślenie tajemnicy. Korzyść w postaci odkrycia tajemnicy, nie zwiedzania, nie oglądania zabytków.

Ale jarosław Górski nie do końca zgodził się z tą tezą. – Marketing nie idzie w stronę emocji, idzie w stronę komunikowania emocji. Ale tego komunikowania nie byłoby, gdyby nie było jakiejś kompetencji produktowej. Kompetencje są trwałe, emocje są ulotne – tłumaczył Górski. –  Jeśli gmina ma zamek, a sto kilometów dalej jest drugi zamek, to duch w zamku podniesie atrakcyjność komunikatu, ale bez zamku nie będzie ducha.

 

Instrumenty promocji

– Narzędzi promocyjnych nie dzieliłbym na nowe i stare, tradycyjne i nowe. Narzędzia muszą być adekwatne do celów promocji i grup docelowych – powiedział Adam Mikołajczyk.

Wymieniono wiele narzędzi, jak Foursquare (kosztuje zero, a zasięg ogromny), marketing relacyjny, telewizja plus Youtube. Wirusowość. Wpisywanie się w kontekst, wiedząc czego ludzie szukają. Blogosfera. Experiential marketing – znany również jako marketing doświadczeń czy marketing doznań, eventy, spotkania.

Mikołajczyk wskazał trend sprzedawania swojego miejsca przez opowieść, internet,  media społecznościowe, telefony komórkowe – radość, gra, zabawa.

Ale dla wszystkich dyskutujących ekspertów zasadniczą sprawą było łączenie narzędzi.

Maciej Klaś: Ważne jest spięcie ich w całość. Uwaga: Technologia (jeszcze jest tania).

Podsumowanie Anny Augustyn: Do promocji miejsc trzeba podchodzić w sposób zintegrowany – warto korzystać ze wszystkich narzędzi.

Adam Mikołajczyk dla porządku wymienił grupy docelowe marketingu terytorialnego: turyści, inwestorzy, grupy wewnętrzne (mieszkańcy).

 

Co to jest markowy samorząd?

Zdaniem Jarosława Górskiego to nie tyle urząd ile raczej społeczność. – Markowy, czyli taki, który świetnie sobie radzi z wyzwaniami – ma dobre zdrowe finanse, widoczne na zewnątrz rezultaty zarządzania. Dąży się do celów, które są cenione. Powstaje marka, która przyciąga – powiedział. – To miejsce, które zostawia obraz w głowie.

Adam Mikołajczyk zwrócił uwagę, że ciekawe w tym konkursie jest połączenia sfery finansowej z marketingową. – To nierozerwalne sfery. Działania marketingowe mają się przekładać na skutki finansowe. Jest wiąc aspekt edukacyjny konkursu – podkreślił Mikołajczyk.

Markowy samorząd z perspektywy mieszkańca – powiedział Maciej Klaś – to ktoś, kto prowadzi ze mną dialog. Podał przykład Bemowa w Warszawie i codziennych konsultacji prowadzonych przez burmistrza Bemowa. Markowy = prowadzący dialog.

 

 

Pytania internautów i odpowiedzi

Czy Floating Garden, projekt obejmujący okres do 2050 r. to państwa zdaniem nie jest startegia marketingowa?

Jarosław Górski: To przykład strategii rozwoju przygotowanej w orientacji marketingowej. Czyli zasadniczo tożsama. Dla mnie to jest strategia marketingowa.

 

Czy marketing w JST powinno się potrzegać jako zespół spójnych działań na rzecz całości gminy, czy jako promowanie jednego pomysłu?

Anna Augustyn: Strategię tworzy się dla całości gminy. Natomiast realizacja tej strategii, jej wdrażanie, oparte jest często na pewnych planach, kampaniach marketingowych, które mogą odnosić się już do konkretnego pomysłu, rzeczy, podmiotu. Czy też jakiejś konkretnej idei.

Maciej Klaś: Marketing działa systemowo, więc nie jest to jedna rzecz. Przykład: JST ma jakiś pomysł na siebie, w jakimś kierunku idzie, w jakim otoczeniu działa itd. Ale czasami jest tak, że wpada na jeden pomysł, którym realizuję strategię marketingową, której koniem pociągowym jest właśnie jeden pomysł.

 

 

 

Sylwetki prelegentów

Dr Anna Augustyn (moderator)

Pracownik naukowo-dydaktyczny Uniwersytetu w Białymstoku. Wykładowca marketingu terytorialnego, public relations, ekonomiki i polityki regionalnej. Wykładowca na Podyplomowych Studiach Menedżerskich oraz na międzynarodowych studiach MBA. Autorka książki na temat kreowania wizerunku miast w procesie rozwoju lokalnego współautorka wielu publikacji z zakresu public relations i marketingu miejsc oraz konsutant w tej dziedzinie.

 

Adam Mikołajczyk


Prezes Zarządu Fundacji Best Place - Europejski Instytut Marketingu Miejsc. Międzynarodowy ekspert marketingu terytorialnego, pasjonat brandingu, dziennikarz. Zaangażowany przez British Council do międzynarodowego grona ekspertów 'City Idea Bakers'. Jako konsultant w Polskiej Agencji Rozwoju Turystyki w latach 2001-2004 był współtwórcą pierwszych strategii marketingowych dla miast i regionów w Polsce. Wykładowca studiów podyplomowych Uniwersytetu Warszawskiego "Marketing Terytorialny - promocja rozwoju regionów i miast".

 

Jarosław Górski


Członek Zarządu Fundacji Best Place - Europejski Instytut Marketingu Miejsc, adiunkt na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego, doradca prezesa Fundacji Polskiego Godła Promocyjnego. Autor licznych publikacji naukowych, ekspertyz oraz opracowań strategicznych dotyczących marketingu i rozwoju samorządów oraz małych i średnich przedsiębiorstw. Współautor wielu projektów doradczych dla samorządów w obszarze marketingu terytorialnego.

 

Maciej Klaś

Kierownik zespołu przygotowującego strategię marki i komunikacji marki POLSKA oraz współautor dokumentu Zasady Komunikacji marki POLSKA dla Ministerstwa Spraw Zagranicznych.

Uczestniczył w takich projektach, jak: Strategia Zarządzania Marką Radom, Strategia Marki i Promocji miasta Łódź, Strategia Marki Augustów, Strategia Marki Miasta Gdańsk, Strategia Marki Województwa Podkarpackiego, Strategia Komunikacji Województwa Pomorskiego.

 

 

Wróć

Organizatorzy

Wolters Kluwer SA

Patroni

Krajowa Rada Regionalnych Izb Obrachunkowych
Unia Metropolii Polskich
Związek Miast Polskich
ZPP

Partnerzy

Wydział Administracji i Nauk Społecznych - Politechnika Warszawska
BEST PLACE | Europejski Instytut Marketingu Miejsc
PARP
DNB
BGK

Patroni medialni

Samorzad.LEX.pl
Samorzad.pap.pl
Monitor Urzędowy
Samorząd Terytorialny
Finanse Komunalne
terenyinwestycyjne.info
Serwis Administracyjno-Samorządowy
Fundacja Rozwoju Gmin Polskich
Polska Turystyczna
Rynek Podróży
publiczni.pl
ProgMan